·韩青海· 王永庆是台湾塑胶关系企业集团（简称台塑财团）的董事长与核心人物。其创立的台塑财团是台湾制造业最大财团，在台湾民营企业排名中一直居于榜首。台塑财团的发展从一定意义上说也是台湾经济发展的一个缩影，其在国际塑胶行业中具有重要地位。1986年，台塑财团就以39.55亿美元的营业额被美国《富比世》杂志列为“五百家外国大公司”名单，居197位。 一、王永庆是如何发迹的？ 王永庆身份证上职业栏内填的职业是“自耕农”，似乎怪事，却是事实。据传这种填法与购买土地有关。王永庆的父亲是个茶叶商，祖籍是福建安溪，“曾祖父时才搬来台湾”，算起来，到王永庆也不过四代。王永庆出生在台北县新店镇直潭里孔仔仑，这地方俗称“美人谷”，是个环境优美的地方，1917年1月王永庆出生时赶在农历龙年即将过去之时，又是第一个男孩，父亲王长庚几经思考，便取名永庆，意思是：龙年生了龙子，值得纪念，希望孩子将来也有值得庆祝的成就。王永庆小时家境较清寒，7岁进小学，到三年级，父亲病倒在床，便开始半工半读，找一份看牛的工作。 王永庆小学毕业后，家庭经济无法让其继续上学，他想，与其呆在家里，不如外出闯闯赚点钱贴补家用。1932年，15岁的王永庆便离乡背井，到嘉义县一家米店当雇工，帮老板送米。一年后，父亲向亲友借了些钱，在嘉义开起米店。那时，电话不方便，要买米就得上街到米店，店主则坐在店里等顾客上门，很被动。王永庆就想出一套改进办法，凡有顾客上门买米，他就提出要求：“你要买的米，我送到你家里好不好？”顾客答应后就留下地址，等送米时，王永庆又用小本子记下这家人口、用米量，说“下次你不用到我店来买米了，我们自动送到你家”。顾客当然高兴，送米时又把旧米掏出，新米放下面，免费服务。这一来，一传十、十传百，他的生意就越做越大，过不久，便开了碾米厂。1937年，抗战爆发，粮食紧张，日本殖民者实施配给制度，王永庆的米厂只好关门大吉，接着到乡下开设砖厂，不久又天折。1943年，王永庆开始转营木材业，1945年日本投降，建筑业逐渐景气、木材生意也兴隆，到1951年王永庆动产和不动产已积累了5000万台币，其时35岁。从此后，王永庆与建筑业关系密切，渐由小商人变为大商人，后来又跟上海商人赵廷箴极为亲近，两人联手，力量大增。 1952年，台湾开始实施第一期经建计划，当时称“美援自给自足计划”，美援中有一部分款项是通过台湾当局拔给民营企业运用的。当时，美援运用委员会副主席尹仲容提倡搞塑胶工业，开始时选定何义为“辅导”对象，于1954年成立了福懋塑胶公司，何氏家族股分占80%、王永庆占20%。可是，当何义赴欧美考察回台时便打退堂鼓。王永庆与赵廷箴便采取一项重大行动，即想接下何氏股权。由于王永庆得到尹仲容赏识，便以美援贷款50万美元支持，1956年便开工生产，并改名为台湾塑胶工业有限股份公司。但是，塑胶原料是生产出来了，却卖不出去，堆在仓库，王永庆的积蓄慢慢贴光了，公司面临倒闭危机。主要原因是，当时台塑PVC产量为每月100吨，而台湾市场只需20吨。王永庆与赵廷箴赴日本考察后，看到日本多种花花绿绿的塑胶加工品深受启发，认为应该发展加工业，创造社会消费的需要。1958年王永庆仍四处奔走，筹划70万美元贷款，设立了南亚塑胶加工厂，与台塑公司形成一个上下游生产体系，达到大量生产、降低成本、改良品质、打开销路的目的，危机变成了转机。在打开销路方面，王永庆曾以爱好白兰地和威士忌酒结交了一位美国青年卡琳，结识后，卡琳为南亚公司提供了加工技术，也在台湾设立卡琳工厂，使用王永庆塑胶原料，每年占台塑原料产量20%。从此，王永庆奠定了其塑胶事业的基础。 王永庆由于长期经营木材，在其跨入塑胶行业后仍对木材耿耿于怀。据说，50年代初，他看到台湾林场内砍伐木材，木材都运下山去销售。但几乎还有1/3到1/2的枝桠及砍削碎木残留在山上任其腐烂，不仅浪费，而且占去造林面积，到一定时候还得花工烧毁；而另一方面，台湾又花大量外汇去进口纸浆，纸浆可造人造纤维，代替天然棉。因此，他就偷偷把这些木材枝桠、砍削碎木运回制造纸浆，1964年10月他又筹设了台湾化学纤维公司。在当时，这个公司是世界上首创的从木材、纸浆改制成化学纤维的流水作业人造纤维公司。 这样，台塑、南亚、台化就成了台塑财团三足鼎立的骨干公司，使王永庆事业蒸蒸日上。 王永庆事业的成功，固然有许多因素，但有一条重要因素是：出色的经营管理。日本松下集团曾称赞王永庆为“经营之神”，台湾学术界把王永庆的经营管理模式称为“中国式的管理”。王永庆管理在世界上声誉斐然。美国圣若望大学曾授予王永庆荣誉博士称号。1985年，王永庆获得台湾管理科学学会管理奖章。王永庆的名字在资本主义国家被公认为“信用”的象征，只要王永庆签字，即可借到低利率的外币。有人戏说：“王永庆先生读书写字不会不要紧，只要会签名就可以了。” 二、台塑财团的管理 王永庆的管理，概括起来就是：追求经营合理化。大的方面主要有： （1）把握经营方向，决断决行。 50年代初期，是战后西方资本主义技术革命第三浪潮方兴时期，以石油化学工业为主导的初级能源的技术革命，从石油炼制演绎出塑料、化学纤维系列产品，在这场新技术革命中成为一股主流，但在当时，台湾却很少有人敢于问津。王永庆当时虽对塑胶还是“门外汉”，但经赴日考察后却深信其发展前景，因此果断接下何义的全部股权。当塑胶原料滞销时，他认为不是塑胶原料没出路，而是生产规模小，成本高，缺乏下游加工业，因此，他又断然筹措巨资设立南亚塑胶加工厂，打开市场销路，使台塑公司PVC产能逐步扩大到每个月44000吨，PVC塑胶粉的成本大为降低，价格比日本还便宜。这一番挫折与应变，为王永庆台塑引导出一个发展方向——自力自足，开发高附加价值的产品，以及与下游加工业共存荣的关系。1980年，台塑在美国德州投资设厂，其工程设计、EDC、VCM和PVC 的整厂设备全由台塑机械厂自制运往美国，引起相当注目。目前台塑已建立自己的工程设计、施工石化机械成套完整生产体系，改变了以往仰赖欧美和日本技术与设备的状况。 王永庆经营的一项重要策略是“薄利多销”，惠及下游厂商，绝对不贪图一时暴利。1968年12月，台塑高雄厂发生大火，损失巨大，市场原料也因此产生供不应求。但王永庆仍以原价供应，不趁市场紧俏而抬高价格。1980年石油危机，油价大涨，PVC原料也随之上涨，但台塑考虑到下游加工厂的转嫁负荷能力，仍维持原价供应，自行吸收成本涨幅、降低盈利目标，因此，与下游厂商保持良好合作关系。 （2）集中决策，分权管理。 王永庆曾说：“当主管要懂得找时间，怎么找？把自己的权交给部属，他做，你看，做得好不好对不对，从旁观察较容易判断，而最重要的是因此能够抽出时间思考别的更重要的事情。”王永庆管理台塑就是按这个模式进行的。他自己主要精力是致力于研究和制定整个财团的重大决策，而把其他职权分散到部署掌管。 台塑财团是台湾民营企业中第一个设立总管理的财团。台塑总管理处1968年建立，设有总经理室、总务部、法律事务部、财务部、采购部、电脑处、秘书室、营建部，是台塑众多关系企业的中枢。总经理室设有主任，相当于幕后主管，人员有财务会计、人事总务、生产管理、营业管理、资产管理、经营分析、工程、电脑、福利、土地等组，担负台塑系统的制度建立、追踪、考核、专案改善等等。总经理室人员工作一段时间后，可派到各事业部单位去做幕后工作，事业单位亦可输调其所属人员到总经理室接受幕后训练。总管理处下设20多个事业部，每个事业部都有一批精干技术和管理干部，负责日常供产销人财务等具体业务和管理工作，实行事业部责任制。 实际上，总管理处是台塑的幕后机构，各事业单位大到新投资计划的评估、财务分配……小到放假日的确定，都先经由这个幕后机构通盘商量后，交由总经理、董事长裁决、再下达到各单位。所以，总管理处也是王永庆经营管理的一张“王牌”，它的工作不单对各营业生产部门做消极性的考核，而在于通过考核、发现问题、研拟改善方案，然后提交由王永庆亲自主持的“午餐会”研讨。所谓“午餐会”就是把有关管理干部都请来利用吃午餐前后开会汇报工作，会议由总管理处幕后机构主办，议题提前出题，通知各单位，王永庆主持，由厂长、处长或事业部经理汇报，主持人提出问题，再由汇报人解答等。汇报中如发现对经营决策贯彻不力，或借故不执行、不顾全局、不讲协调者，王永庆便依情节轻重，立即采取措施，给予降职或撤职处分。所以，一到“午餐会”，台塑干部参加会议者都莫不捏一把汗。 （3）建立与健全规章制度，追求经营管理合理化。 追求经营管理合理化一贯是王永庆列为管理最优先的目标。台塑的经营主体在生产单位的事业部，其主要管理制度有： 1、事业部制度。所谓事业部制度就是根据产销一元化与责任经营原则，按产业别划分若干个事业部，配合本身的组织编制、制造程序、产品结构的需要，统筹整体的产销作业，全盘规划经营目标。事业部同时实施“利润中心”制度，按厂别或产品别各自成立核算单位，通过会计的管理分析报表，就投入的成本和产出的收入衡量经营效果，显示经营责任的归属。 2、单元成本分析。注重成本分析、寻找降低成本之道，这是王永庆经营观念的精髓。台塑系统下，各生产事业单位或医院都要有明确的成本观念。“鱼骨理论”即将成本逐项分析，好比鱼骨头节节相扣，是他们惯用的手法。为了督促各项管理工作与效果的确实情况，台塑利用各种经营报表做为管理的工具，借助效益与成本的比较，显示出差异，并经由发掘差异原故，谋求改善对策，以达到成本控制和提高效果的目的。“单元成本分析”就是以产品单位成本中各项成本构成要素作为分析基础，针对可控制项目，逐项深入检查其是否合理，然后制定其标准成本，作为各部门控制成本的目标。 3、个人绩效制度。台塑财团为了使其人员报酬和升迁考核更合理化，采取了个人工作绩效考核制度。考核以日为单位，由日累积为月，作为核发每月薪资或效率资金的依据，由月又累积为年，作为年度考核成绩的基准，以此促进员工工作质量和生产效率。表现好的员工，在一年一度的春节之前都会收到红包，红包金额大小，视其绩效而定。很多干部由此采购了小汽车、换了新房子……。但也有人戏称，这个红包是胃病换来的。 台塑财团为了追求管理合理化、科学化，建立了各种完整的规章制度，其中包括汇报制度、检查、追踪、考核制度、财务成本制度、人事制度、劳动制度、品管制度、资产管理制度、工程与咨询管理等。有名的“品管圈”就是台塑搞起来的。台塑制定了各种工作的“品管作业规范”分别设计成一本本小册子，以便各人随身带，随时可取出参考。如：胶布机领班，就有一本“胶布机领班品管作业规范”；胶布机头手就有一本“胶布机头手品管作业规范”；胶布机二手也有一本“胶布机二手管作业规范”；轧轮机手有一本关于他的工作的“轧轮机手品管作业规范”；发泡机领班有“发泡机领班品管作业规范”等。任何工作人员，只要领到这本规范小册子，就可以知道他工作范围的所有细节。台塑总管理处主任杨兆麟认为：“这项编定各个工作人员《品管作业规范》的工作，是一件很不容易的事，而且还必须配合机台的更新、要求的改变，随时调整换新内容”。台塑由于有这些工作不同的《品管作业规范》，并且通过全体现场人员先在整套训练之后，再予专门工作的个别作业训练，结果产生了很好效果：即只要现场工作人员缺席，均可由另外一人参考《品管作业规范》随时接替递补。 规章制度表格化也是台塑管理的一大特色。台塑为使规章制度明了化，特将各种规章制度制成多种图表，并将表格化的规章制度输入电脑软件。据称，为达此目的，王永庆曾对电脑销售业者说：你能把台塑管理表格输入电脑软件，我就买你的电脑。有个电脑业者果然进行研究开发，结果，王永庆就采用他的电脑。表格化后使台塑管理更具严肃性。台塑员工都说：我们的工作情况都填在表格里，反映在屏幕上了，不能有半点偷闲。 （4）追根究底，不断完善。 台塑是靠“追根究底”、降低成本起家的。所谓“追根究底”就是凡事遇到问题或发生异常，都要深入加以分析，并追究问题的本源、探求它的原因。台塑企业推行单元成本分析，其基本精神就在追根究底。王永庆曾说：一般做成本分析工作仅做到单位成本，但是我认为这仍然不够彻底。以财务费用为例，我们应该再细分为原料的财务费用，制造的以及成品营业上的财务费用。如果只以财务费用为单位成本，那么分析工作势必无法再深入，得出来的结论往往与实际有一段距离的。他还认为：要追求合理化，就不能笼笼统统，必须对各个工作项目深入分析，清楚列出各有关细目，再就各细目追求到它的根源，这就是所谓追根究底。有一次开会讨论南亚做的一个塑胶椅子，报告人把接合管多少钱；椅垫多少钱；下面的尼龙布、贴纸要多少钱；工资多少钱都算的一清二楚，每个项目的花费，在成本分析上统统列出来了，椅子资料的分析、图表就有好几页。当时王永庆就追问，垫椅里用的PVC泡棉一公斤56元，品质和其他比较到底如何？价格如何？有没有竞争的条件？报告人答不上来，王又问，这PVC泡棉是什么做的？回答是：“用废料做的，一公斤40元。”王又追问，那么大量做的话，废料来源有没有什么问题，回答又不知道。王再问：南亚把裁剪组合卖给别人，在裁剪没收回来的塑胶废料，一公斤是多少钱？回答是：20元，王永庆就说，那么，成本一公斤只能算20元，不能算40元。另外又问到使塑胶发泡的发泡机要用怎样型号，使用什么技术，多少原料，多少工资等等问题，发现报告人对这些事根本没有分析过，因此给予否定。王永庆说：“这么一大堆的工作没做，是绝对不行的，经营企业，务必在成本分析上追根究底。追究、分析到最后那一点。”这段话反映了王永庆的特色和“每事问”的精神。 此外，台塑财团为了进一步精简人事、加强成本控制，自1981年起开始规划“管理电脑化”，1985年底已大体完成，包括营运管理、生产管理、资财管理、工程管理、人事管理及财务、会计管理等6大机能系统，各项管理作业互相关联，传输运作，使整体经营活动资料形成一个流畅而完整的资讯网络。各项管理作业最后自动归集到财务会计管理作业，将整体经营效果呈现在财务和各项经营管理报表上，供经营者作为改善管理参考。散布在全省厂家及台北总管理处的19部主机，全部ON－LINE 连线，使将近50处的企业据点在同一个脉动下运作。 三、台塑财团现状和趋势 台塑财团目前共有分子公司19家，工厂40多个，分七大厂房，遍布台湾各地；有一家医院——长庚纪念医院，二家学校——明志工业专科学校、长庚医学院。台塑总管理处设在台北市台塑大楼。这里是整个台塑财团的营运中枢。另外，台湾在海外的子公司主要有台塑美国公司（FPC－VSA），南亚美国（NPC －VSC），台塑海运公司（FORMOS2 P12STICS M2RINE公司CORP），印南公司，如在印尼投资的塑胶厂，香港大环洲贸易公司为南亚公司的投资事业。 目前，台塑财团在台湾的资产总值约61亿美元，员工约28500人，年营业额约70亿美元。此外，在美国的投资已达15亿美元左右。台塑财团在台湾财团中连续10多年排名第一位，近几年来，由于霖园财团的迅速膨胀，资产总值超过台塑，台塑财团排名才屈居第二，但仍为制造业最大财团，其石化产值如包括下游加工轻纺工业厂商，约占台湾GNP的1/3左右，故台塑财团对台湾经济具有举足轻重的影响。在世界上，台塑财团也是目前规模最大的塑胶产品生产集团，经营业务主要有：塑胶原料及其加工品的产销；人造纤维原料、加工品、纺织品与成衣的产销；合板拉链的产销等，此外，台塑财团已从厂房设计施工；塑胶机械设备开发、制造，塑胶原料、加工形成一个自我配套自力自足的生产体系，生产与管理比较现代化。生产产品广泛应用于水管、鞋类、纺织及人造皮革等方面，销售范围函括香港、东南亚、澳洲、欧洲、北美洲、东北亚等地。据报导，美国日前埋在地下的油管，约有1/3是台塑生产的。 台塑财团主要骨干公司有三家： （1）台湾塑胶工业股份有限公司。1954年3月创立，当时资本额只有500万新台币，现实收资本已达80亿新台币，员工4500人，PVC总产能每年93万吨，设有七个事业部、七大厂区、并在美国设立台塑总部。主要生产塑胶原料：聚氯乙烯（PVC）、聚乙烯单体（VCM）、人造纤维，并进行自行加工成蓬松纱、混纺纱、针织布、地毯等，1969年开始设机械部，生产石化设备，还成立工务部，专门负责财团各项重大工程设计与施工。 （2）南亚塑胶工业股份有限公司。1985年创办，为台塑公司原料的加工厂，初期资本400万新台币，现实收资本达77亿新台币，员工10600人，是目前世界最大规模的塑胶加工业公司，下设6个事业部和工务部、国外部等，在台湾有24个工厂，遍及各地，加工塑料产品1000余种，此外，在美国设有南亚美国分公司。 （3）台湾化学纤维股份有限公司。王永庆鉴于台湾天然纤维匮乏，为配合纺织工业的急速发展乃于1965年设立此公司，初期资本1亿元新台币，现实收资本达109亿新台币，员工7800多人。公司利用台湾山林阔叶杂木的小径材或枝梢材在彰化建立起木浆→嫘萦→纺织加工的一贯流水作业的现代化纤维厂，为台湾最大的纤维工厂。 这三家骨干公司的营业额约占台塑财团营业总额的66%，资产总值约占61%，员工约占81%。此外，台塑财团还有专门从事纺织、成衣、办公家具、合板、集成电路板、汽车运输、货柜船队、租赁等公司。所以，台塑财团虽然是生产型、专业化水平较高的财团，但也具有多角化经营型态。台塑财团与侨外资本的关系主要是引进新的或特殊的技术及海外投资而发生的关系，例如，为引进合板生产新技术与日本公司合资成立朝阳木业股份有限公司；为开发化纤及混纺纱等纺织品与日本旭华成合作建立台旭纤维工业股份有限公司。目前，台塑技术合作的外国公司有日本、美国、意大利、法国等。 台塑目前发展的趋势是：一方面以塑胶原料为基础，继续扩大产能，向下游开发附加价值高的加工产品；另方面向上游开拓原料资源，并逐步发展实行多元化业务，开发新产品，设立新公司，扩建轻油裂解、高密度聚乙烯（HDPE）等，以确保原料来源、降低成本，强化竞争力，提高塑胶产品、电子、化纤产品层次，其次是增加环保、防公害投资。 目前，台湾财团核心人物王永庆、王永在兄弟年事渐高，接班人问题已成为备受注目的动向。 台塑财团仍属家族性企业集团，其主要岗位均为王氏家族宗亲。现在，王永庆、王永在（现任总经理）兄弟的子女都已长大，完成学业，成了家，已先后进入台塑财团任职。王永庆长子王文洋系英国伦敦大学博士，现任南亚公司第四塑胶事业部经理，王永在长子王文渊是留美硕士，现担任南亚第三塑胶事业部经理。由于南亚公司地位的重要性，使它可以掌握台塑公司、台化公司的价格，自身产品种类也复杂，工厂遍布，因此，兄弟俩都把长子放在南亚公司磨炼。王永庆决定把王文潮（王永在次子）从美国调回筹建“六轻”。王文潮是台湾“国防部副部长”陈守山的女婿。目前，第二代人在台塑财团工作的还有：王永庆大女儿王贵云夫妇、王文洋太太陈静枝、王永庆三太太陈宝珠的女儿王瑞华、王瑞瑜；王永在大女儿王雪清及二女婿吴国雄等。