王永庆凭著个人独到的经营眼光和组织严密的幕僚系统，巩固了他的台塑王国。 ·王克敬· 台育企管顾问公司向来以提供“台塑经营管理模式”为号召。不久前印尼第一大企业集团的侨商林绍良以高价请台育企管作企业经营诊断并协助建立管理制度，显示台塑管理模式已扬名海外。 台塑管理模式成功的秘诀在那里呢？ 幕僚人员充作耳目 政大教授谢安田认为，目前国内企业仍处在老板拉一步，员工走一走的被动状况。其它企业中的“拉夫”只有老板一个人，所以动力较小。台塑集团有2百多位幕僚人员做王永庆的助手，自然绩效最好。 换言之，台塑总管理处和各事业单位经理室及厂务室中的高专和专员们，成功的扮演了王永庆耳目的角色。他们传达他的旨意，贯彻他的指示，并严密考核实施成效。 这个组织严密，层层节制的幕僚系统，可用附图说明。 总管理处的总经理室设有人事、资材、工程、生管、营业、财务、福利、经营分析、土地等9个组。它的主要工作是配合各事业部的经营，就各项事务予以制度化，并对执行的情况予以复核，再加以改善、追踪。 稍早，总管理处的总经理处是台塑集团最有权势的单位。幕僚人员对各营业及生产部门经常进行定期和不定期的查核，一旦发觉问题，立即通知事业单位进行检讨、拟定改善方案，并进行追踪。 台塑集团的员工回忆道，当时任何单位一听说总经理室要来查核，从主管到员工莫不战战兢兢，惟恐执行有不周到之处。 专案改善从人着手 总经理室之所以手握大权，另一个原因是他们和王永庆最接近，他们的一句话往往有相当大的影响力与决定性。 这群被台塑集团又敬又怕的幕僚人员，因此私底下被冠以“红卫兵”的绰号，而总经理室主任杨兆麟也被称为台塑集团的第三号人物。 不过，这种情形最近略有扭转。 经过多年的演变，各事业单位本身的幕僚系统已逐渐完备。再加上台塑集团三大公司中，台塑有王金树坐镇，台化由王永庆在直接指挥，南亚由王永庆自任总经理，并且王氏子弟的势力日益巩固。总管理处总经理室对这三大公司的影响力逐渐消退。 目前，总经理室强调的是公司制度的建立，和推动台塑集团各企业一致性的改善方案。经营分析、检核、追踪的工作多半交由各事业单位的幕僚自行负责。 台育企管顾董事长伍朝煌指出，台塑总管理处总经理室和各事业单位经理室幕僚们的最大贡献，是推动改进专案。 这些幕僚往往不懂技术，但长于分析。他们了解问题的产生，关键往往在“人”而不在“事”，也就是说经营不善通常是管理不当造成的。这种从观念纠正的方式，往往会产生意想不到的效果。 午餐汇报胃痛时间 台塑集团所实施的各项经营分析、改善、跟催，其目的就是简单的8个字：“降低成本，提高效率。”这也正是王永庆念兹在兹的经营原则。 他所提出的“单元成本分析”，台塑大小员工均能琅琅上口，就连长庚医院也不例外。 长庚医院去年将洗肾成本大幅降低，就是专案改善的成果。 为了了解自己的指示部属有没有贯彻执行，王永庆以“午餐汇报”进行查核监督。 午餐汇报的内容、时间由总管理处总经理室排定，每一事业单位都有轮到的机会。 这个便当是台塑员工最难下咽的一顿饭。轮到的单位，通常要花几天几夜准备报告。王永庆聆听报告极为仔细，并且以惯有“追根究底”的精神不断发问，如果准备不充分，随时会被问倒。 曾经有人因“午餐汇报”而受到赏识，也有人因“午餐汇报”而被贬退，再加上公司的高级主管大都参加，可称得上是台塑集团最重要的集会。 台塑的其它经营管理方式还包括： （一）事业部制度：为符合产销一元化与责任经营的原则，台塑各公司依产业别割分为若干事业部。同时实施“利润中心”制度，事业部以厂别或产品别各自成立计算损益单位，透过会计报表的分析，即可充分衡量经营绩效。 （二）个人绩效制度：个人工作绩效评核是以日为单位，然后累积为月，做为核发每月薪资或效率奖金的依据。然后将月累积为年，做为年度考核的基准。 全面实施电脑联线 最近台塑正全力推动两项新措施，一是全企业电脑联线，一是实施职位分类。 大体而言，台塑的电脑作业可分为八大系统：营业管理、资材管理、工程管理、生产管理、人事管理、会计帐务管理、财务管理和经营分析等。而长庚医院的医疗作业是另一独立的系统。 全面实施电脑化后，台塑企业的表格有一半以上已纳入电脑，不但工作化繁为简，主管更能随时掌握“异常反应”，而采取必要措施。 电脑化也和“降低成本”的原则相符合。电脑化之后，最明显的效益就是节省人力。例如南亚68年要用158位会计人员，现在营业额成长一倍，反而只要70位就够了。 实施职位分类是台塑人事管理的新措施。 台塑集团的大学毕业生只要没有劣迹，通常过4至5年可升专员，再过4至5年可升高专。过多的专员和高专不但使中层干部过份膨胀，每年调薪时更是头痛时间。 改采职位分类后，每位员工年年可升等，年年可调薪，但幅度不大，可避免前述困扰。 实施职位分类的另一个目的是希望将每一职位予以制度化。 过去台塑现场工作人员都有一套“作业规范”，行政人员则无。现在正积极研拟全企业“作业规范”中。完成后，某一阶级的人要做那些事，流程为何，皆有依据可寻，不但职责明确，而且新人容易接手，主管不必再担心重要员工的离职。 管理难脱个人色彩 虽然台塑的制度相当严密，但王永庆的个人色彩仍然相当浓厚。 就薪水而言，正走红的事业部经理每年薪水加红利可能超过千万，冷门的事业部经理，年薪加红利只和高专相同，约7、80万之谱。这时候，规章中的薪给制度就不一定能适用了。 高级干部的人事起伏，也常有令人意想不到的发展。台育总经理伍朝煌就是一个例子。 他本是南亚最有权势的协理，在他的经营下，南亚一些不赚钱的厂开始赚钱，他也培养了一些得力助手，不料突然之间被调离原职。不久之后，他即离开台塑，民国72年开设台育企业顾问公司。目前台育的专员有80%以上是台塑离职的专员或高专。幸好台塑正在精简人事，否则这对台塑将造成很大的人才损失。 有时候是幕僚人员揣摩王永庆的意思，而推动某些制度。例如，王永庆不喜欢用女职员，除了王氏子弟外，大学毕业的女性因此很难进台塑，纵使进去也没有发展。目前台塑专员以上的干部只有一名女性。 据台塑员工表示，王永庆在批公文时往往不签意见，只写一个“庆”，常令属下不知所措。台塑购买电脑时，连续几次公文往返皆不得要领。据说，最后承辨人灵机一动，购买了王永庆女婿简明仁所创大众电脑公司代销的PRIME电脑。 这个说法的真实性如何不得而知，却说明了台塑上下员工非常用心的在揣摩王永庆的心意。台塑幕僚单位所有“降低成本”的措施，也是贯彻他的旨意。 接班人选受人瞩目 靠着王永庆个人独到的眼光和经营方式，台塑创造了今天的成绩，有没有人能接他的棒子？可能是台塑今后发展的最大隐忧。 由种种迹象显示，王永庆正在培养王氏子弟进入台塑担任重要职务，可能即在为接班做准备。 王家子弟在南亚的有王永在的长子王文渊（塑胶第三事业部经理），王永庆二夫人生的儿子王文洋（塑胶第四事业部经理）、王永庆二夫人生的女儿王贵云和夫婿陈彻（塑胶窗框专案组负责人）。 此外，三夫人生的女儿王瑞华是台塑美国公司的特别助理，王瑞瑜是长庚医院院长室的特别助理；王永在的另一个儿子王文潮也在台塑美国公司任职。 其中王文洋夫妇、陈彻夫妇和简明仁夫妇相当团结，工作时也战战兢兢。 台塑集团企业组织表