在台湾，一提起王永庆的名字，不少人便翘起大拇指“啧啧”称赞。因为他是台岛最大的工业家，他一手创立的“台塑王国”人们都耳熟能详。他对台湾经济的发展的确立下了汗马功劳。加之这个人身上有一股永不满足既有成绩，而要不继向上的精神动力，正如他的得力助手李志林所形容的：“如果有一个部门已达到业绩标准，王永庆总会再从那里挤出更好的业绩来。” 王永庆生于1917年1月，这一年正好是龙年，在中国人的观念中，龙年出生的孩子将来必然要成龙成凤，王永庆正好实现了这一传说。 不过，幼年时候的王永庆倒也不像古时候的龙子般过着优裕的生活。他捡过煤、捡过柴、喂过鸡、当过学徒，后来存点钱开了家碾米厂。1983年王永庆在WHARTON发表演说。忆起他早年的米厂生意时说：“我隔壁有另一家米厂，老板是个日本人，他拥有许多我所没有的优势……他六点钟关门，回去泡个舒服的热水澡；而我得工作到十点半，然后在露天下冲个冷水澡，冬夏皆然。就这样，我每天可以赚三分钱存起来，也就等于卖三袋米的利润。虽然日子过得很苦，可是我的交易量和利润终于超过我的日本邻居，尽管他的客观条件比我强得多。” 1944年，王氏的碾米厂被美轰炸机夷为平地，逼得他走投无路。后来，王氏开始经营木材业，从事合板制造，到目前，王氏仍拥有由他的侄儿管理的两家合板的家具公司。 王永庆在1954年创立台湾塑胶公司，制造PVC原料，1958年他又建立南亚塑胶公司，作为PVC树脂的下游加工厂。1965年，王永庆建立台塑王国的第三根支柱——台湾化学纤维公司（1984年的总收入为4.92亿美元），专事生产嫘荣，做为“PVC 皮革”衬里，台塑可能是世界唯一大量生产四种人造纤维——人造丝、尼龙、多元脂、压克力等的集团。就这样，王永庆的企业王国正式建立起来。 歹命逆转创台塑 《史记·李斯列传》有一段赵高的话：“狐疑犹豫，后必有悔；断而敢行，鬼神避之，后有成功”，用来观察王永庆的成龙过程，实在最恰当不过。 王永庆如今以主持台岛规模最大的台塑集团（年营业额达新台币1400亿元之巨，为其他名门企业的数倍以上），颇有睥眈群雄的态势。当然，身为企业界巨子，他有资格摆这种姿态，也是做为“大丈夫，当如是也！”的写照，而王永庆的个性，就正如写在脸上的气质：一副自信满怀的气慨，其断而敢行的气魄，正是企业英雄本色，这些都不是企管教科书上文诌诌的理论所能找到印证的。 就以台塑开创初期的艰辛而言，如果不是王永庆的胆识过人，恐怕不足以扭转乾坤。 台塑1957年3月开工之后，至同年十月，连一公斤的塑胶原料都卖不出去，而当时的产量是每月100吨（估逢过程是：日本当时月产3000吨，而台湾人口为日本的十分之一）。这是由于塑胶加工业者传闻台塑建厂后，要采取保护管制，也担心台塑的原料品质有问题，于是一口气进了数个月份的用量，根本未向台塑进料。而另一方面，台塑产量少，单位成本偏高，每公斤售价高达75元，东西贵，自然限制了用量的拓展。总之，这个情况，不出某些人先前所料定的恶性循环局面。别人不愿投资，不是没有理由的。 可是，王永庆就不这么想，釜底抽薪之计，坚决扩充为月产量300吨，以降低单位成本，进而又有南亚的创设，皆为台塑寻求出路。一旦增加到300吨后，王永庆更气势如虹，计划进行第二次扩充，当时无论外国顾问或台塑干部，皆认为倍增至600吨为宜，但王永庆则坚持再加倍为1200吨，大出一般意料之外。结果，于1960年完成，产量激增，成本大减，台塑的业务蒸蒸日上。 因此，有人说：论王永庆的相貌，实在不是传统大富大贵的格局，在奶母的心目中，“庆仔”便是“歹命子”，意思是每天劳碌异常，很少享受真正的清闲。但是，也正因为集了这些“歹命”的大成，使他的命运经常出现“逆转”的局面，而且越是艰困，激发他的动力越大，究其原因所在，就是胆识。 这一点，如果从其猿臂或手指，也许可以得到印证。观于王氏在言谈间，每喜欢以手势加强语气，而每一举手，臂长的特征，就留给人人深刻的印象，加上他的口才，有点木讷，手势停摆的时间相对变长，真是一幅刻划王氏个性的最好画面。 胆识过人，逢凶化吉 王永庆过人的胆识，每能使他逢凶化吉，兹举重大事例如下： 台塑于1958年投资南亚之际，由于台塑是PVC的原料厂，南亚是加工厂，曾引发其他加工厂的恐慌，认为政府的决策有了偏差。但是，王永庆则坚决对外宣称：投资南亚，实由于PVC卖不出去，经他彻底进行市场调查，才晓得现有两家将PVC粉加工为塑胶粒的工厂，竟将塑胶及再加工的玻璃皮、玻璃布的售价，提高到成本的数倍以上，换句话说，加工厂的利润实在太优厚了。 于是，王永庆认为：一件赚了10元的产品，也许只能卖出100件，但一件只赚5元，可能就会售出300件，总利润反而提高，利人又利己，于是王永庆先向这两家当时台湾“最先进”的PVC加工厂；台南的第一化学与三重埔的永丰化学，进行降低产品售价的游说活动，也许这两家还没意识到这位商场新秀的“蓄势待发”，根本不加理会。于是王永庆索性自己进口加工机器，自己加工，率先降低加工产品的售价，以期消化台塑的塑胶粉。 台塑当初投资南亚，也就是在这种不得已的情况下促成的，王永庆也自认：制造原料的工厂，自己最好不要做加工，可惜对手不合作，才采此下策。以今视昔，当初的下策，如今在一般企管理论的探讨角度看来，却是完美的“垂直”统合策略，台塑与南亚更是早期股市的“双璧”。又有谁知道，当初南亚建厂时，只有一台塑胶布机器，开业后一年内，这台机器只发挥不到一半的产值，再加上数台的制管压出机，由于技术低劣、品质不稳定，真是困难重重，亏了很多，本钱几乎亏光，总算王永庆运气强，终能化险为夷。 南亚的卫星工厂，在草创阶段，也有一些传奇性，例如PVC制品根本还没有外销实绩时，王永庆出国考察，在香港遇到外商卡林，他原在日本神户开了一家小规模的吹气玩人工厂。言谈之下，王永庆当机立断：叫卡林关掉神户子厂，到台湾来帮忙拓展外销，钱由王永庆出，赚钱归卡林。南亚的卡林厂就是这样建立起来的。到1971年，单单卡林一个厂，每个月即可消化掉南亚600吨的料子，贡献相当大。 至于台中的达新、三和，如今是以产制雨衣而享有声誉，他们投资雨衣，听说有一段有趣的插曲。 原来王永庆为拓展塑胶加工的出路，找上了日本厂家，对方示以雨衣这项新产品，于是委托这些卫星工厂开发。由于是试制，第一件产品“出炉”时，左、右两边的衣袖部分还弄反哩！王永庆当然少不了为对方打气，再接再厉，终于开创出一番事业来。如今三和在台北市敦化北路环亚大饭店旁，也建有一栋美仑美奂的大厦，与斜对面的台塑大楼，固不足等量齐观，但是也可点缀出创业者彼此声援的特色。 台塑企业集团目前以南亚、台塑、台北三家业绩最为突出，以1986年而言，南亚业绩达新台币422.4亿元，台塑279.7亿元，台化228.9亿元，三家几近千亿元，排行囊括全台三大企业，比起排行第四大企业的大同（200亿元，登记投资公司则为346亿元），距离可说拉得很远。 至于台化的创业背景，更可看出王永庆的胆识。 台化资本额当初登记是新台币4亿元，实收1亿元，比起投资台塑的规模，可要大得多了，俱见其决心与雄图。王永庆在光复前夕时，住在嘉义，因地近阿里山林场的关系，从米店转向木材生意；光复后，由于建材需求殷切而供给有限，王永庆很有胆识，以变通方式取得一般人难以取得的供应来源。循此因缘，他对木材有超乎常人的专业知识，如今投资经营塑胶业，并不忘情。 王永庆发挥缜密而精到的演算功夫：全省各大林场的枝梢残材，可以用来制造化学纤维，用以代替棉花。原则是可行的，但是1965年设厂之际，很多人一听每月需要7500吨的枝梢材，都担心供应量是否充分的问题，甚至林班砍伐业者也认为供应会有问题。熟悉林场作业的王永庆则力排众议，且深通个中诀窍。例如当时林产物处分规则，对于搬运材积设有规定，即得标的商人，于伐木时，只许搬是林务局标售之材积。但实际作业每月出入，砍伐若发现过多（即原出售材积较少），虽可照规定再缴款，申请砍伐，但商人往往为了图利，便勾结检查人员盗伐偷运。这几乎是有过标购木材经验的商人，都玩过的方法。听说王永庆“功成名就”后，与至亲好友酒酣耳热之际，也不免透漏一些个中的奥妙。 总之，王永庆认为来源不成问题，就毅然投资开工。事实证明，枝梢材供应不虞缺乏，而在1971年，除了台化甲等纸浆及其他纸浆厂每月所需耗用的枝梢材总计在75000吨以上，为当初估算的7500吨十倍以上，即可见过去无论是“估计”或实际“利用”，均有相当偏差与浪费之处。 不过，台化标购林务局的枝梢材也颇讲“技巧”。据说在60年代初期，当时林务局长沈家铭，对台化以几乎不花钱方式收集小径木材，大为不满。有一次约有4亿元的木材堆积在标班内，待价而沽，台化不肯出高价，而以低于合理价投标，由于没有其他人投标，在此情况下只好废标。讵料，后来山洪爆发，将山间木材冲流到外海去，沈局长因此遭监察院纠弹，进而挂冠而去。 现在企业界仍然流传的说法是，沈局长早年在太平山林场担任场长时，王永庆昆仲即因标购木材而与之结识，甚至在交际应酬场合上，王永庆赏识在先的美女，也“割爱”给沈氏，即可见彼此的交情；但物换星移，却出现了如此结局，真是世事难意料。也可看出王氏昆仲“胆”“识”俱是超人一等。 台化有其成功的一面。正如王永庆刚开始台塑的“降价”手法一样，化纤毛毯在当时台湾市场上，美军顾问团流出的每条400多元，一般厂牌也要200多元。在此情况下，台化以大量生产方式，每条零售价110元。因而，早在1968年2月，距离台化开工才进入第三个年头，报纸上已出现这样的形容词：“在本省的工商界，王永庆有‘圣人’之称。……民国五十四年，当他以八亿新台币创设台化时，许多工商界人士都对如此巨大的投资是否值得，表示怀疑。但后来事实证明，王永庆是有眼光的。” 以“圣人”来形容，当然不如70年代日本教授所封的“经营之神”来得贴切。 买进卖出，财源滚滚 王永庆有限的英文字汇能力包括“WEL－COME”、“NO PROBLEM”这些简单的句子，在由贫到富的奋斗过程中，他必须全心致力于工作，没有时间学习书本上的知识。但语言并没有形成他在美国奠立实业基础的障碍。从1980年开始，王永庆在美国13家工厂投下超过2亿美元的资金。他表现出一种超人的异禀，在景气低迷时将美国工厂买下，然后在景气复生时扭转业务，似乎像神话。 1981年，王永庆从英国皇家化学工业手中得到位在路易安那州BATON RONGE的一家VCM（乙烯氯化物）单体制造厂。同年，王氏以1200万美元自史托佛化学公司（STAUF－FER CHEMICAL）买进位于德拉威州（DELAWARE）的PVC工厂，最精彩一步棋在1983年，他买下曼维尔（MANVILLE CORP）面临破产的PVC水管制造业，付给2000万元的现金及1000万的票据，不旋踵间，营造业市场就复生了，1985年这家工厂的售货总量为1.33亿美元，净赚550万美元。虽然对业绩来说，这笔利润不算多，但对王永庆的投资效益而言，却是可观的回收。 利之所在，王必趋之 对现代西方资本家来说，与王永庆的强悍作风为敌，不是一件愉快的事。“利之所在，王必趋之”。一位在台湾从事石化工业的美籍人士曾抱怨道：“王不按牌理出牌，即使政府发觉他逃税或污染环境，他也能和政府谈判、交易”。在税法与污染问题上，美国政府却不像王氏以往的经验般，那么容易摆平。VCM是王氏的原料之一，它可能导致肝癌，所以必须小心制造，但王永庆却拒绝加入提供安全咨询的美国塑胶工业协会。结果在1985年12月，德拉威州政府对王氏提出30件空气污染的诉讼，结果王永庆被罚10万美元。但他并不急于采取因应措施，一位州政府发言人说，王氏可能因此被加罚5.4万美元；但这笔钱对他来说只是零头。 纵然目前在企业界吹起一阵所谓的“日式旋风”或“美式旋风”，强调日本式管理的生产率及美式经营的得法，这些在王永庆眼中都是“没路用”的。他曾批评美国ICI 和史托佛公司的经营管理：“这些美国员工都很不错，但经营管理的方式不行。” 企业王国，东方迷宫 在台湾，只要提起“王永庆”三个字，几乎就是“亿万首富”的代名词。事实上，这个“首富”并非一夕成富的。他的成功虽然颇富传奇性，但对他而言，机遇、努力，再加上得法的经营，才是他建立起“台塑王国”的主要原因。 王永庆的台塑王国，一般人耳熟能详的，便是台塑、南亚、台纤。事实上，若将整个“王国”列出来。便可发现：在架构上，它是个由握股公司和众多辅助工厂合成的东方迷宫，1985年总收入为32亿美元税前纯益为3.21亿美元，纯益超过31%。全体工作人员（不包括上千位低薪的合约劳工）为39500余人，位居世界第一大聚氯乙烯PVC制造商固特力亦且名列台塑之后，王永庆的财富就是由这种老式的石化原料而来，值得注意的是：美国大厂杜邦公司做过聚氯乙烯的生意，但不赚钱。固特力公司在1985年，便宣布退出聚氯乙烯的经营，留下数十亿的呆帐。而王永庆的台塑，不单赚钱，还大赚美国人的钱。根据统计，台塑的收入大部分来自出口贸易，产品有85%外销，半数销到美国。 近乎苛刻的管理秘诀 王永庆不是纸上谈兵的资本家，他与他的部队共同呼吸战壕中的空气。他每天都在公司会议室中午餐，吃60元的便当。他也在那里召见各部门的经理，先听他人的报告，多面提出犀利而尖刻的问题逼问他们。台塑的管理人才都视这个会议为畏途，必须花好几周来准备与王永庆面对的接触——“正中他的下怀！”一位经理说：“如果你让老板失望，你就去坐冷板凳吧！”长庚医院的医生发现这些高层的管理人员通常都患有胃病，他们将这类病统称为“台塑后遗症”。 企业太大是否无法面面俱到？王永庆曾说过：“我不认为这个企业正在脱离我的掌握，因为我对它运作的每个细节都了若指掌。”他的行事手段几近残忍，秘诀是对工作细节及工作时间毫不留情的苛求。台塑生产部的工人每周必须工作48小时，管理人员每周得工作70小时，而王永庆每周则工作100小时。 王永庆的企业王国中，有一个很特殊的组织——打击小组，由杨兆麟带领，就驻守在总经理的办公室里，其任务是将董事长的旨意传布到王氏帝国的每个角落，并对生产成本不断猛轰。杨兆麟手下的一个小支队曾对南亚PVC及PU（聚亚胺酯）包装部门的工作效率展开为期三个月的调查，等这个小组离开后，南亚有272个职员被裁掉，每年并省下745万美元的材料费用。台塑的助理，学者型的李志村这么形容道：“如果有一个部门已达到业绩标准，王永庆总会再从那里挤出更好的业绩来。” “追根究柢”的拼搏精神 以事业规模而言，当以王永庆为“龙头老大”。是什么样的动力，促成他缔造如此宏伟的事业呢？早年王永庆的演说当中常强调：也许人生真有好运气的说法，但是运气绝不是守株待兔来的。他并不否认台塑的开创，早先的阶段，充满着运气，才能转危为安，但是日后的发展，完全是追根究柢的事业精神所致。 “追根究柢”是台塑企业文化的基干，也是台塑人的生活模式，集团内独当一面的干部，都有机会参与王永庆亲自主持的“午餐会报”，在报告的过程中，王永庆凭其敏锐的观察力，洞烛报告中所隐含的问题，往往三言两语，就追究出问题所在，然后对症下药，就能提高绩效。 功成名就的人士，打高尔夫球成为一种象征性的活动，王永庆自难例外。早年他也曾乐此不疲，但是由于时间宝贵，性子又急，每次等不到黎明即起，并派人用大手电筒照射，完成了这种原本极为悠闲的运动。等到一些球迷来到球场后，才发现他已经打完，正准备“上班”去也，而自叹不如。这是企业界传出的很有趣的故事。 勇于革除陋习的企业精神 1976年，王永庆为了纪念早年生病而缺乏医疗照顾的父亲王长庚，捐款20亿元，设立长庚医院。十多年来，长庚的经营，就正如王永庆的事业精神一样，扩展迅速，除了在台塑大楼旁的门座大楼外，林口、基隆、高雄也都兴建了外观宏伟的医疗中心，每逢这些大楼落成启用，王氏皆安排由其高堂母亲亲自剪彩，场面动人。 虽然照财团法人的规定，应该独立营运，但是由于长庚注入了台塑的管理精神，常有“革新”之举。例如选次降低洗肾费用，大胆进行各项器官移植手术。由于电脑代号的实施，使得非技术人员也可采用“检药”的制度等，均给医疗界带来相当大的冲击，甚至长庚也放言：“荣总一年的预算，如交由长庚动支的话，则长庚可实施全民医疗免费的福利措施。”可说“异军突起”勇于革除“陋习”。如今，教育部已考虑开放私立大学的创设，王氏正鼓其余勇，申请办理医学院，期使长庚的医生来源，就如台塑来自明志工专一样，“一条鞭”化。 就此说来，与其说王永庆经营之神，中如说是事业之神。因为他连具有公益性质的非营利益事业，也把它“事业化”了，得以生利不息，反而淡化了公益色彩。 弄虚做假“自耕农” 台湾最大的企业家，也是美国“富比士”杂志选出的台湾首富王永庆，身份证上职业栏内所填的职业，居然是“自耕农”，令人难以置信。似乎是天大的怪事，可是它确是千真万确的事实。 王永庆是自耕农，是在1986年“国建会”中讨论农业长期发展策略所提出来的一次严重的事实，事情是由台大农业经济教授陈希煌在半开玩笑的情况下说出来的。他说：“台塑关系企业内王永庆，身份证上填写的职业是自耕农，所以他将来要大量搜刮土地时，可以无限制的购买。” 由于政府限制土地买卖，农耕用土地非有农民身份，不得购买，主要是为了贯彻“耕者有其田”的政策。据农友会主任王友钊的解释是：因台湾农业为小农户制，有时100公顷一整块的土地，为100多户所共有，若农地买卖不加以限制，其中一块被非农业户所使用，或去买卖作工业用，将会使整体农区各种设施及环境被破坏无遗并且会带来污染。因此，政府才限制土地买卖，规定只有自耕农才可买卖农地，因为他即使买了也只能做农业用途。 据说，中研究院士费景汉对此颇不以为然，认为政府的意旨，在促使人民作弊，实在不是办法。台大农经济系陈希煌教授指出：王永庆已经买了不少农地，再要继续买下去可能就会使此项限制变异了！